Dlaczego budżet firmy nie działa? Problemy MŚP

Budżet został przygotowany, uzgodniony z działami i zatwierdzony przez zarząd.
Kilka miesięcy później sprzedaż odbiega od planu, koszty rosną szybciej, niż zakładano,
a marża na części kontraktów zaczyna spadać. Arkusz nadal istnieje, ale coraz rzadziej
bierze się go pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

Problem nie zawsze leży w samych liczbach. Budżet może być zbudowany poprawnie,
a mimo to nie spełniać swojej funkcji, ponieważ firma traktuje go jak zakończony dokument,
nie jak część zarządzania wynikiem i gotówką.

Jeżeli trudno wskazać konkretną odpowiedź, budżet prawdopodobnie nie pracuje tak, jak powinien.

Budżet nie kończy się w dniu zatwierdzenia

Przygotowanie planu jest tylko pierwszym etapem. Później trzeba regularnie porównywać
założenia z rzeczywistymi wynikami, wyjaśniać istotne różnice i oceniać ich wpływ
na kolejne miesiące. Samo zestawienie dwóch kolumn niewiele zmienia.

Jeżeli zarząd widzi, że sprzedaż była niższa od planu, powinien wiedzieć, z czego wynika różnica.
Czy przesunęło się podpisanie umowy? Klient ograniczył zamówienie? Projekt rozpoczął się później?
A może założenie sprzedażowe od początku było zbyt optymistyczne?

Każda z tych sytuacji prowadzi do innej decyzji. Przesunięcie fakturowania może tylko zmienić
rozkład przychodów między miesiącami. Utrata klienta może oznaczać, że trzeba skorygować plan
na dalszą część roku. Zbyt słaby portfel sprzedaży może wymagać zmiany działań handlowych,
a nie tylko poprawienia liczby w arkuszu.

Odchylenie jest początkiem analizy, nie jej zakończeniem

Raport może pokazać, że koszty usług obcych przekroczyły plan. Sama informacja o przekroczeniu
nie pozwala jeszcze stwierdzić, czy firma ma problem.

Wyższy koszt może wynikać z większej liczby zleceń i iść w parze ze wzrostem marży.
Może też być skutkiem dodatkowych prac, których nie udało się rozliczyć z klientem.
Czasami przyczyną jest wzrost stawek podwykonawców, źle oszacowany zakres projektu
albo nieprawidłowe przypisanie faktury.

Podobnie należy traktować koszty niższe od budżetu. Nie zawsze są dobrą wiadomością.
Jeżeli firma wydała mniej, ponieważ przesunęła rekrutację, ograniczyła działania sprzedażowe
albo nie wykonała zaplanowanego remontu, wydatek może pojawić się w kolejnych miesiącach.
Wynik bieżącego okresu wygląda wtedy lepiej, ale plan roczny nie musi być bezpieczniejszy.

Przy większych odchyleniach potrzebne są trzy informacje:

• przyczyna,
• wpływ na kolejne okresy,
• decyzja, która z tej analizy wynika.

Nie należy co miesiąc przepisywać budżetu

Budżet i prognoza nie są tym samym. Budżet pokazuje plan zatwierdzony na dany okres.
Jest punktem odniesienia do oceny wykonania i wcześniejszych decyzji. Prognoza odpowiada
na inne pytanie: jak dziś wygląda najbardziej prawdopodobny wynik kolejnych miesięcy?

Jeżeli po każdym odchyleniu firma zmienia pierwotny budżet, szybko traci możliwość sprawdzenia,
co faktycznie poszło inaczej. Plan zaczyna dopasowywać się do wykonania, zamiast służyć jego ocenie.

Lepsze rozwiązanie polega na zachowaniu pierwotnego budżetu i równoległym aktualizowaniu prognozy.
Dzięki temu zarząd widzi, co firma planowała, co dotychczas wykonała oraz czego spodziewa się
do końca analizowanego okresu.

Raport przychodzi dopiero po decyzji

Nawet dobry budżet traci wartość, jeżeli dane trafiają do zarządu zbyt późno.
Firma udziela rabatu, zatrudnia kolejną osobę albo podpisuje duży kontrakt, zanim wie,
jak wyglądała marża w poprzednim okresie. Raport pojawia się później i potwierdza problem,
którego nie można już łatwo odwrócić.

Warto sprawdzić, ile czasu zajmuje dziś uzyskanie odpowiedzi na kilka podstawowych pytań:

• Jaka była marża największego klienta lub projektu?
• Które kontrakty przekroczyły planowany koszt realizacji?
• Czy wzrost przychodów przełożył się na wyższy wynik?
• Jak zmieniły się należności od klientów?
• Jakiego poziomu gotówki firma spodziewa się w kolejnych tygodniach i miesiącach?
• Jak nowa rekrutacja albo inwestycja wpłynie na koszty i płynność?

Dane księgowe mogą być poprawne i jednocześnie niewystarczające do decyzji

Księgowość i raportowanie zarządcze korzystają z tych samych zdarzeń gospodarczych,
ale porządkują je w innym celu. Księgi rachunkowe i sprawozdanie finansowe mają rzetelnie
i jasno przedstawiać sytuację majątkową, finansową oraz wynik jednostki.

Zarząd może jednak potrzebować dodatkowego podziału danych: według klientów, projektów,
produktów, oddziałów, kanałów sprzedaży albo zespołów. Może chcieć oddzielić koszty
bezpośrednio związane z realizacją zleceń od kosztów utrzymania całej organizacji.
Te informacje nie zawsze wynikają wprost ze standardowych zestawień księgowych.

Wynik i gotówka nie zmieniają się w tym samym momencie

Firma może wykazywać zysk i jednocześnie mieć mało pieniędzy na koncie. Może też mieć wysokie saldo,
mimo że bieżąca działalność nie przynosi odpowiedniej marży.

W jednostkach prowadzących księgi rachunkowe przychody i związane z nimi koszty ujmuje się
zgodnie z zasadą memoriału, niezależnie od momentu zapłaty. Wystawiona faktura może więc wpłynąć
na wynik wcześniej niż na rachunek bankowy. Z kolei zakup środka trwałego obciąża gotówkę
zgodnie z harmonogramem płatności, natomiast jego wpływ na wynik może być rozłożony w czasie.

Pieniądze mogą być zaangażowane w należności, zapasy, produkcję w toku albo realizację projektu,
za który klient zapłaci dopiero po odbiorze. Firma musi natomiast na bieżąco wypłacać wynagrodzenia,
regulować zobowiązania publicznoprawne, płacić dostawcom oraz obsługiwać kredyty i leasingi.

Z tego powodu budżet wyniku powinien być połączony z zarządczą prognozą gotówki.
Nie jest ona tym samym co ustawowy rachunek przepływów pieniężnych sporządzany
w ramach rocznego sprawozdania finansowego. Wewnętrzna prognoza wpływów i wydatków
może być potrzebna także tam, gdzie firma nie sporządza rachunku przepływów pieniężnych
jako elementu sprawozdania finansowego.

Firma ma kilka wersji tego samego planu

Problemy zaczynają się również wtedy, gdy sprzedaż, operacje i finanse pracują na innych założeniach.
Dział handlowy planuje wzrost przychodów, ale nie uwzględnia liczby osób potrzebnych do obsługi nowych klientów.
Operacje przygotowują rekrutacje, których nie ma w budżecie wynagrodzeń. Zarząd zakłada inwestycję,
ale termin płatności nie pojawia się w prognozie gotówki.

Każdy dokument może być poprawny sam w sobie. Razem nie tworzą jednak jednej, spójnej wersji planu firmy.
Budżet powinien łączyć decyzje sprzedażowe z kosztami ich realizacji i momentem, w którym pojawią się
wpływy oraz wydatki.

Proces musi mieć właściciela

Budżetowanie wymaga udziału wielu osób, ale odpowiedzialność za cały proces nie może być rozproszona.
Sprzedaż zna klientów, ceny i portfel przyszłych kontraktów. Operacje wiedzą, jakie zasoby będą potrzebne
do realizacji. Księgowość dostarcza dane o zdarzeniach już ujętych w księgach. Zarząd określa cele,
akceptowany poziom ryzyka i najważniejsze priorytety.

Potrzebna jest jednak osoba, która połączy te informacje, sprawdzi spójność założeń,
przygotuje analizę wykonania i doprowadzi do podjęcia decyzji.

W jednej firmie będzie to właściciel, w innej główna księgowa, kontroler albo dyrektor finansowy.
Nazwa stanowiska jest mniej istotna niż zakres odpowiedzialności. Kontroler finansowy zwykle koncentruje się
na jakości danych, raportowaniu, budżecie i analizie odchyleń. CFO częściej obejmuje także prognozowanie,
finansowanie, ocenę decyzji inwestycyjnych i wsparcie zarządu. Nie jest to jednak podział wynikający z przepisów;
zakres obu ról zależy od potrzeb i organizacji konkretnej firmy.

Jak powinno wyglądać spotkanie dotyczące wykonania budżetu

Spotkanie nie powinno polegać na czytaniu tabeli wiersz po wierszu. Najpierw trzeba wybrać odchylenia,
które rzeczywiście mogą zmienić wynik, marżę lub płynność. Następnie ustalić ich przyczyny
i sprawdzić, czy problem dotyczy jednego okresu, czy wpłynie również na kolejne miesiące.

Dopiero później przychodzi czas na decyzje. W zależności od sytuacji może to oznaczać zmianę ceny,
ograniczenie rabatu, renegocjację warunków z klientem, przesunięcie zatrudnienia,
zmniejszenie wybranych kosztów albo aktualizację harmonogramu inwestycji.

Po spotkaniu powinno być jasne:

• co się zmieniło,
• kto odpowiada za reakcję,
• jaki będzie wpływ na dalszą część roku,
• czy trzeba zaktualizować prognozę.

Kiedy warto włączyć kontrolera lub zewnętrznego CFO

Firma może samodzielnie prowadzić proces budżetowania, jeżeli dane są uporządkowane,
model działalności jest stosunkowo prosty, a jedna osoba regularnie przygotowuje analizy dla zarządu.

Zewnętrzne wsparcie staje się zasadne, gdy budżet istnieje, ale nikt do niego nie wraca,
raporty są dostępne z dużym opóźnieniem albo zarząd nie potrafi połączyć wyniku z gotówką.
Podobnie jest wtedy, gdy różne działy odmiennie liczą marżę, trudno ustalić rentowność projektów,
a właściciel samodzielnie łączy dane z wielu arkuszy.

Kontroler lub CFO może pomóc zaprojektować raportowanie, uzgodnić definicje,
połączyć budżet z prognozą i uporządkować współpracę z księgowością.
Nie zastępuje przy tym doradcy podatkowego, prawnika ani specjalisty od dotacji.

Od czego zacząć

Nie trzeba od razu budować nowego modelu finansowego. Najpierw warto sprawdzić,
czy zarząd otrzymuje porównanie planu z wykonaniem, zna przyczyny największych odchyleń
i widzi ich wpływ na przyszły wynik oraz gotówkę. Trzeba również ustalić,
kto odpowiada za przygotowanie prognozy i doprowadzenie analizy do konkretnej decyzji.

Jeżeli obecny budżet nie prowadzi do żadnych działań, problemem prawdopodobnie nie jest sam arkusz.
Trzeba uporządkować proces, który ma z niego korzystać.