2
Grzegorz Skupniewicz

Grzegorz Skupniewicz

Ekspert z wieloletnim doświadczeniem w strategicznym i operacyjnym zarządzaniu finansami, transakcjach kapitałowych, modelowaniu finansowym,

Proces przygotowania budżetu firmowego. Krótki przewodnik.

Zbliża się powoli czas przygotowywania pierwszych budżetów na rok 2021. Warto wykorzystać ten czas na podsumowanie najważniejszych punktów tego kluczowego procesu, od strony organizacyjnej i technicznej. Bo niezależnie od biznesu jaki prowadzisz, budżet jest jednym z podstawowych narzędzi planowania Twojej działalności. 

Jest kilka podstawowych korzyści, jakie może przynieść poprawne przygotowanie budżetu:

  • masz plan na rok, to jest oczywiste. wiesz jakie masz cele (przychodowe, kosztowe, inwestycyjne) i jak je osiągnąć (planowanie zasobów operacyjnych i inwestycyjnych)
  • znasz swoją przewidywalną płynność; wiesz czy będziesz potrzebował dodatkowego finansowania;
  • proces budżetowania wymusza usystematyzowane podejście do planowania działalności i pozwala uniknąć wielu ryzyk a niektóre sobie uświadomić;

Pobierz budżet

Zobacz przykładowy budżet w formacie XLS, który pomoże Ci w konstruowaniu własnego.
xls

Konstruowanie budżetu – zasady ogólne

  • podstawą dobrego budżetu jest komunikacja między koordynatorem budżetu (dyrektorem/kontrolerem finansowym) i „właścicielami” centrów przychodów/kosztów, tak żeby wszyscy mieli te same liczby, znali założenia i byli „on the same page”;
  • budżet to proces iteracyjny: pierwsza wersja w MŚP zajmie zwykle 7-10 dni, całość zwykle zamyka się w miesiąc. Za przygotowanie budżetów centrów kosztów i przychodów odpowiadają działy, KF/DF odpowiada za koordynację, komunikację i przygotowanie narzędzi, np. Excela w chmurze z dostępem dla zespołu, aby to sprawnie przeprowadzić; oraz za przygotowanie bilansu i cash flow;
  • budżet to dla nas świadomy proces dochodzenia do liczb w oparciu o realne założenia podstawowe co do rozwoju firmy a nie wpisywanie liczb z tzw. „łapki”;
  • zaplanuj swój plik budżetowy tak, żeby od razu, dla każdego arkusza, uwzględnić aktualne miesięczne wyniki zeszłego roku, bieżącego roku i 2-3 sesje budżetowania w ciągu roku; w każdym arkuszu uwzględnij roczne podsumowanie danych każdego roku;
  • zaplanuj spójny wygląd arkuszy – wszystkie arkusze powinny mieć takie same nagłówki a dana kolumna w każdym arkuszu oznaczała ten sam okres;
  • zwykle osobnego arkusza (w różnym stopniu szczegółowości) wymagają:
    • założenia,
    • przychody,
    • finansowanie,
    • capex i środki trwałe,
    • każde centrum kosztów (np. dział w firmie),
    • suma kosztów,
    • rachunek wyników,
    • bilans i cash flow,
    • plan zatrudnienia
    • oraz arkusz z miesięcznym raportowaniem (czasem więcej niż jeden).

Bywa, że niezbędne są uszczegółowienia, ale wszystko zależy od rodzaju działalności;

  • budżet w MŚP to często tylko rachunek wyników; naszym zdaniem powinien także zawierać bilans i cash flow – chcemy wiedzieć jak będzie wyglądała nasza płynność i czy nie będziemy potrzebowali dodatkowego finasowania;
  • rób budżet na poziomie szczegółowości minimum kont i centrów kosztów; ułatwia to raportowanie i analizę wyników; zakładamy, że masz wdrożoną odpowiednią analitykę albo centra kosztów; czasem, szczególnie jeśli chodzi o działania sprzedażowe czy marketingowe ten plan będzie bardziej szczegółowy niż konta księgowe
  • planuj w tysiącach złotych, minimum miesięcznie; czasem niezbędne są tygodniowe/dzienne plany sprzedażowe;
  • rób budżet biznesowo tak, żeby było bezpośrednie odniesienie do kontraktów/warunków handlowych/kosztów wg funkcji a nie wg rodzajów; na każdym etapie warto robić podsumowania na dużych liczbach; sprawdzisz w ten sposób, czy mają one sens;

Nasze doświadczenie wskazuje, że trzymanie się powyższych ogólnych zasad bardzo ułatwia pracę.

Potrzebujesz wsparcia w konstruowaniu budżetu na kolejny rok?

Umów się na konsultacje

Rachunek wyników

  • przychody. Naszym zdaniem budżet/model przychodów powinni przygotować wspólnie dział sprzedaży i DF/KF; dyrektor finansowy nie może przyjmować bezkrytycznie prognoz sprzedaży, ponieważ jest odpowiedzialny za płynność. Ciężko jest tu wskazać jednoznaczną metodę, oprócz tego, że w miarę możliwości powinien on odzwierciedlać „mechanikę” generowania przychodów („mechanika” to rola DF, założenia to rola marketingu/sprzedaży); nie rekomendujemy podejścia +10% albo wpisywania liczb ręcznie; przychody w budżecie muszą z czegoś wynikać (z działań sprzedażowych i marketingowych) i być wsadem do planowania produkcji czy zakupów i zatrudnienia.

Szczegółowy model przychodów i związanych z nimi kosztów/zasobów ułatwia później definiowanie i śledzenie celów np. dla działów marketingu i sprzedaży;

  • koszty i inwestycje. Rola DF/KF jest tu podobna; z przychodami powinny być skorelowane budżety zasobów niezbędnych do ich wygenerowania (ludzie, nakłady inwestycyjne czy choćby wydatki na marketing); każde centrum kosztów budżetujemy osobno;
  • zwykle koszty bezpośrednie i pośrednie sprzedaży i marketingu planuje się dość dokładnie. Koszty administracyjne (nie związane z ludźmi) raczej na podstawie ogólnych założeń planując jakiś wzrost w stosunku do ubiegłego roku albo proporcjonalnie do zatrudnienia;
  • rachunek wyników powstaje z podsumowania budżetów przychodów, centrów kosztów, dodania amortyzacji, ewentualnych kosztów finansowania oraz podatków.
  • czasem warto zrobić rachunek wyników bez szczegółowych wyliczeń/założeń, żeby wkład pracy włożony w przygotowanie skomplikowanego modelu nie przewyższał korzyści z tego modelu;

Bilans

  • bilans robi DF/KF po to, żeby łatwiej zrobić cash flow, za który bierze odpowiedzialność, przewidzieć ewentualny brak płynności i na niego się przygotować;
  • celem jest zaprognozowanie głównych pozycji bilansu: środków trwałych, kapitału obrotowego, kapitałów, długu i oczywiście gotówki a nie robienie bilansu w układzie ustawy o rachunkowości;
  • środki trwałe/capex: tu planujemy amortyzację istniejących środków trwałych, nakłady inwestycyjne, zgodnie z przewidywanymi potrzebami i amortyzację nakładów inwestycyjnych;
  • zmiana kapitału obrotowego (kapitał obrotowy to w ogólności należności minus zobowiązania krótkoterminowe oraz zapasy) to korekta do Twojego zysku, ponieważ nie od razu zamienia się on cały w gotówkę;
  • to jak nam płacą (należności) albo jak my płacimy (zobowiązania) możemy zaplanować w oparciu o średnie terminy płatności, dodatkowo dla należności zakładając jakiś poziom rezerw;
  • poziom zapasów zależy od biznesu. Ważne jest, żeby skorelować je ze sprzedażą i kosztem własnym sprzedaży i pamiętać, że jeśli działalność wymaga zapasów, nasze wydatki na towary czy materiały do produkcji nie od razu trafiają do rachunku wyników; nie w każdym biznesie będą występowały zapasy;
  • zwykle te 3 pozycje kapitału obrotowego, plus planowane rozrachunki publicznoprawne wystarczą do zaprognozowania zmiany kapitałów obrotowych do cash flow;
  • kapitały zwykle się nie zmieniają, ale trzeba pamiętać o przeniesieniu tu zysku z rachunku wyników (narastająco);
  • zobowiązania finansowe są też osobną pozycją; trzeba pamiętać tylko od odniesieniu odsetek od salda zadłużenia do rachunku wyników;

Cash flow

  • mając rachunek wyników i dobrze zrobiony bilans, przepływy gotówkowe z biznesu zaplanujemy korygując nasz zysk netto o amortyzację (to nie jest gotówka) oraz o zmianę kapitałów obrotowych z bilansu; wydatki inwestycyjne i finansowanie (albo spłatę istniejącego) planujemy bezpośrednio;
  • cash flow robimy, aby znać saldo gotówki na koniec każdego miesiąca;
  • otrzymane saldo końcowe gotówki przenosimy do bilansu; jeśli bilans się nie bilansuje z takim saldem gotówki, to znaczy, że gdzieś popełniliśmy błąd;
  • nie rekomendujemy w takim wypadku bilansowania ręcznego; cały nasz budżet nie będzie działał (przy każdej zmianie założeń nie będzie się bilansował);
  • jeśli bilans się bilansuje, warto go przetestować zmieniając różne pozycje patrząc czy saldo gotówki zmienia się zgodnie z oczekiwaniami (czy jest technicznie dobrze zrobiony);

Rola Dyrektora/Kontrolera Finansowego

Dyrektor/kontroler finansowy w firmie powinien być odpowiedzialny za proces koordynacji budżetu, sprawnej komunikacji z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne obszary tak aby na koniec dnia po pierwsze wszyscy byli „on the same page” i jednocześnie znali swoje cele/KPIs oraz zasoby założone do ich realizacji, za sprawdzenie sensu liczb na poziomie rachunku wyników, za przygotowanie bilansu i cash flow, a później za comiesięczny monitoring i bieżącą płynność. Na każdym etapie powinien angażować osoby merytorycznie odpowiedzialne za działy.

Dyrektor finansowy jest kluczową osobą w procesie budżetowania oraz służy jako pierwszy ostrzegający.

O roli dyrektora finansowego piszemy szerzej w naszym e-booku, do pobrania tutaj.

 

Na koniec chcielibyśmy podkreślić naszym zdaniem najważniejszą rzecz w całym procesie – jest nią sprawna komunikacja i wymiana informacji, tak aby cele firmy na następny rok i zasoby niezbędne do ich osiągnięcia były jasne dla wszystkich.

Zapraszamy do pobrania przykładowego budżetu.

Pobierz przykładowy budżet

Potrzebujesz wsparcia w konstruowaniu budżetu na kolejny rok?

Wypełnij formularz poniżej, chętnie pomożemy.

UDOSTĘPNIJ

Share on facebook
Share on linkedin