Niezależnie od biznesu jaki prowadzisz, budżet jest jednym z podstawowych narzędzi planowania Twojej działalności.
Jest kilka podstawowych korzyści, jakie może przynieść poprawne przygotowanie budżetu:
- masz plan na rok, to jest oczywiste. wiesz jakie masz cele (przychodowe, kosztowe, inwestycyjne) i jak je osiągnąć (planowanie zasobów operacyjnych i inwestycyjnych)
- znasz swoją przewidywalną płynność; wiesz czy będziesz potrzebował dodatkowego finansowania;
- proces budżetowania wymusza usystematyzowane podejście do planowania działalności i pozwala uniknąć wielu ryzyk a niektóre sobie uświadomić;
Pobierz budżet
Zobacz przykładowy budżet w formacie XLS, który pomoże Ci w konstruowaniu własnego.
xls
Konstruowanie budżetu – zasady ogólne
- podstawą dobrego budżetu jest komunikacja między koordynatorem budżetu (dyrektorem/kontrolerem finansowym) i „właścicielami” centrów przychodów/kosztów, tak żeby wszyscy mieli te same liczby, znali założenia i byli „on the same page”;
- budżet to proces iteracyjny: pierwsza wersja w MŚP zajmie zwykle 7-10 dni, całość zwykle zamyka się w miesiąc. Za przygotowanie budżetów centrów kosztów i przychodów odpowiadają działy, KF/DF odpowiada za koordynację, komunikację i przygotowanie narzędzi, np. Excela w chmurze z dostępem dla zespołu, aby to sprawnie przeprowadzić; oraz za przygotowanie bilansu i cash flow;
- budżet to dla nas świadomy proces dochodzenia do liczb w oparciu o realne założenia podstawowe co do rozwoju firmy a nie wpisywanie liczb z tzw. „łapki”;
- zaplanuj swój plik budżetowy tak, żeby od razu, dla każdego arkusza, uwzględnić aktualne miesięczne wyniki zeszłego roku, bieżącego roku i 2-3 sesje budżetowania w ciągu roku; w każdym arkuszu uwzględnij roczne podsumowanie danych każdego roku;
- zaplanuj spójny wygląd arkuszy – wszystkie arkusze powinny mieć takie same nagłówki a dana kolumna w każdym arkuszu oznaczała ten sam okres;
- zwykle osobnego arkusza (w różnym stopniu szczegółowości) wymagają:
- założenia,
- przychody,
- finansowanie,
- capex i środki trwałe,
- każde centrum kosztów (np. dział w firmie),
- suma kosztów,
- rachunek wyników,
- bilans i cash flow,
- plan zatrudnienia
- oraz arkusz z miesięcznym raportowaniem (czasem więcej niż jeden).
Bywa, że niezbędne są uszczegółowienia, ale wszystko zależy od rodzaju działalności;
- budżet w MŚP to często tylko rachunek wyników; naszym zdaniem powinien także zawierać bilans i cash flow – chcemy wiedzieć jak będzie wyglądała nasza płynność i czy nie będziemy potrzebowali dodatkowego finasowania;
- rób budżet na poziomie szczegółowości minimum kont i centrów kosztów; ułatwia to raportowanie i analizę wyników; zakładamy, że masz wdrożoną odpowiednią analitykę albo centra kosztów; czasem, szczególnie jeśli chodzi o działania sprzedażowe czy marketingowe ten plan będzie bardziej szczegółowy niż konta księgowe
- planuj w tysiącach złotych, minimum miesięcznie; czasem niezbędne są tygodniowe/dzienne plany sprzedażowe;
- rób budżet biznesowo tak, żeby było bezpośrednie odniesienie do kontraktów/warunków handlowych/kosztów wg funkcji a nie wg rodzajów; na każdym etapie warto robić podsumowania na dużych liczbach; sprawdzisz w ten sposób, czy mają one sens;
Nasze doświadczenie wskazuje, że trzymanie się powyższych ogólnych zasad bardzo ułatwia pracę.
Potrzebujesz wsparcia w konstruowaniu budżetu na kolejny rok?
Umów się na konsultacje
Rachunek wyników
- przychody. Naszym zdaniem budżet/model przychodów powinni przygotować wspólnie dział sprzedaży i DF/KF; dyrektor finansowy nie może przyjmować bezkrytycznie prognoz sprzedaży, ponieważ jest odpowiedzialny za płynność. Ciężko jest tu wskazać jednoznaczną metodę, oprócz tego, że w miarę możliwości powinien on odzwierciedlać „mechanikę” generowania przychodów („mechanika” to rola DF, założenia to rola marketingu/sprzedaży); nie rekomendujemy podejścia +10% albo wpisywania liczb ręcznie; przychody w budżecie muszą z czegoś wynikać (z działań sprzedażowych i marketingowych) i być wsadem do planowania produkcji czy zakupów i zatrudnienia.
Szczegółowy model przychodów i związanych z nimi kosztów/zasobów ułatwia później definiowanie i śledzenie celów np. dla działów marketingu i sprzedaży;
- koszty i inwestycje. Rola DF/KF jest tu podobna; z przychodami powinny być skorelowane budżety zasobów niezbędnych do ich wygenerowania (ludzie, nakłady inwestycyjne czy choćby wydatki na marketing); każde centrum kosztów budżetujemy osobno;
- zwykle koszty bezpośrednie i pośrednie sprzedaży i marketingu planuje się dość dokładnie. Koszty administracyjne (nie związane z ludźmi) raczej na podstawie ogólnych założeń planując jakiś wzrost w stosunku do ubiegłego roku albo proporcjonalnie do zatrudnienia;
- rachunek wyników powstaje z podsumowania budżetów przychodów, centrów kosztów, dodania amortyzacji, ewentualnych kosztów finansowania oraz podatków.
- czasem warto zrobić rachunek wyników bez szczegółowych wyliczeń/założeń, żeby wkład pracy włożony w przygotowanie skomplikowanego modelu nie przewyższał korzyści z tego modelu;
Bilans
- bilans robi DF/KF po to, żeby łatwiej zrobić cash flow, za który bierze odpowiedzialność, przewidzieć ewentualny brak płynności i na niego się przygotować;
- celem jest zaprognozowanie głównych pozycji bilansu: środków trwałych, kapitału obrotowego, kapitałów, długu i oczywiście gotówki a nie robienie bilansu w układzie ustawy o rachunkowości;
- środki trwałe/capex: tu planujemy amortyzację istniejących środków trwałych, nakłady inwestycyjne, zgodnie z przewidywanymi potrzebami i amortyzację nakładów inwestycyjnych;
- zmiana kapitału obrotowego (kapitał obrotowy to w ogólności należności minus zobowiązania krótkoterminowe oraz zapasy) to korekta do Twojego zysku, ponieważ nie od razu zamienia się on cały w gotówkę;
- to jak nam płacą (należności) albo jak my płacimy (zobowiązania) możemy zaplanować w oparciu o średnie terminy płatności, dodatkowo dla należności zakładając jakiś poziom rezerw;
- poziom zapasów zależy od biznesu. Ważne jest, żeby skorelować je ze sprzedażą i kosztem własnym sprzedaży i pamiętać, że jeśli działalność wymaga zapasów, nasze wydatki na towary czy materiały do produkcji nie od razu trafiają do rachunku wyników; nie w każdym biznesie będą występowały zapasy;
- zwykle te 3 pozycje kapitału obrotowego, plus planowane rozrachunki publicznoprawne wystarczą do zaprognozowania zmiany kapitałów obrotowych do cash flow;
- kapitały zwykle się nie zmieniają, ale trzeba pamiętać o przeniesieniu tu zysku z rachunku wyników (narastająco);
- zobowiązania finansowe są też osobną pozycją; trzeba pamiętać tylko od odniesieniu odsetek od salda zadłużenia do rachunku wyników;
Cash flow
- mając rachunek wyników i dobrze zrobiony bilans, przepływy gotówkowe z biznesu zaplanujemy korygując nasz zysk netto o amortyzację (to nie jest gotówka) oraz o zmianę kapitałów obrotowych z bilansu; wydatki inwestycyjne i finansowanie (albo spłatę istniejącego) planujemy bezpośrednio;
- cash flow robimy, aby znać saldo gotówki na koniec każdego miesiąca;
- otrzymane saldo końcowe gotówki przenosimy do bilansu; jeśli bilans się nie bilansuje z takim saldem gotówki, to znaczy, że gdzieś popełniliśmy błąd;
- nie rekomendujemy w takim wypadku bilansowania ręcznego; cały nasz budżet nie będzie działał (przy każdej zmianie założeń nie będzie się bilansował);
- jeśli bilans się bilansuje, warto go przetestować zmieniając różne pozycje patrząc czy saldo gotówki zmienia się zgodnie z oczekiwaniami (czy jest technicznie dobrze zrobiony);
Rola Dyrektora/Kontrolera Finansowego
Dyrektor/kontroler finansowy w firmie powinien być odpowiedzialny za proces koordynacji budżetu, sprawnej komunikacji z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne obszary tak aby na koniec dnia po pierwsze wszyscy byli „on the same page” i jednocześnie znali swoje cele/KPIs oraz zasoby założone do ich realizacji, za sprawdzenie sensu liczb na poziomie rachunku wyników, za przygotowanie bilansu i cash flow, a później za comiesięczny monitoring i bieżącą płynność. Na każdym etapie powinien angażować osoby merytorycznie odpowiedzialne za działy.
Dyrektor finansowy jest kluczową osobą w procesie budżetowania oraz służy jako pierwszy ostrzegający.
O roli dyrektora finansowego piszemy szerzej w naszym e-booku, do pobrania tutaj.
Na koniec chcielibyśmy podkreślić naszym zdaniem najważniejszą rzecz w całym procesie – jest nią sprawna komunikacja i wymiana informacji, tak aby cele firmy na następny rok i zasoby niezbędne do ich osiągnięcia były jasne dla wszystkich.
Zapraszamy do pobrania przykładowego budżetu.
